Как выглядит российская дистрибуция на фоне дистрибьюторских рынков стран Восточной Европы?

Константин Сидоров, президент компании RRC

«Начну с наших конкурентных преимуществ. Прежде всего это объем рынка и динамика его развития. Российский рынок уже сейчас является одним из крупнейших в Европе, он намного больше рынка, например, Чехии или Словакии, и растет гораздо быстрее, чем в других странах. Это дает возможности нашим дистрибьюторам получать очень выгодные условия от вендоров, которые готовы инвестировать деньги в развитие нашего рынка. На этом преимущества, наверное, и заканчиваются.

Наши восточноевропейские соседи испытывают очень сильную конкуренцию со стороны Запада (особенно со стороны крупных панъевропейских дистрибьютеров) и потому вынуждены искать новые пути привлечения партнеров, неординарные маркетинговые ходы, новые продуктовые ниши. Если для наших дистрибьюторов эффективность бизнеса — это вопрос более быстрого или менее быстрого роста, то для них (а также для RRC) — вопрос жизни и смерти. Наш рынок, к сожалению, забыл 1998 год, местные компании перестали особенно заботиться о повышении эффективности бизнеса, так как пребывают в состоянии толстых и сытых котов. Я думаю, что наши дистрибьюторы сегодня менее конкурентоспособны, чем их «голодные» восточноевропейские соседи. Хотя снижение маржи даже в условиях быстрорастущего рынка все больше заставляет об этом задумываться.

Дистрибуция не может жить только за счет собственных средств, а кредитные ресурсы в странах Восточной Европы намного дешевле. Это еще один минус.

Там намного более развиты услуги и страховых компаний. Например, в Польше и Венгрии мы страхуем нашу дебиторку, что, с одной стороны, снижает наши риски, а с другой, позволяет использовать ее в качестве залога для получения кредитов в банке. В результате мы можем давать партнерам намного более значительные кредитные линии и на больший срок, чем в России.

Значительно лучше развита там электронная коммерция. Например, в нашем чешском офисе более 70% заказов размещается через систему электронной коммерции. И это обычная практика для местного рынка.

Намного лучше развиты и услуги по логистике, что позволяет дистрибьюторам очень быстро и дешево доставлять грузы своим заказчикам. В наших восточноевропейских офисах дилеры очень редко сами забирают товар с нашего склада.

И последнее: российские дистрибьюторы гораздо более подвержены риску произвола фискальных властей, чем наши соседи.

Если же говорить о сходстве, то тенденции развития рынка в России и в мире общие. Объемы растут, маржа падает, и дистрибьюторам приходится или становиться очень большими box mover’s с отточенной до совершенства логистикой и множеством продуктовых линеек, или искать свои ниши, или стараться предлагать все больше сервиса, проповедуя модель дистрибуции с добавленной стоимостью. А насколько конкурентоспособна та или иная российская компания, мы увидим тогда, когда наш бизнес столкнется с реальной конкуренцией крупных мировых игроков».

Развитие и поддержка канала сбыта, особенно в регионах, требует значительных инвестиций. Можно ли
измерить отдачу от этих вложений (ROI), и как это делается в вашей компании?

Константин Сидоров, президент компании RRC

«Я бы разделил этот вопрос на две части.

Во-первых, я считаю, что оценить здесь ROI, то есть возврат на 1 доллар, вложенный в развитие канала, невозможно. Хотя на последней конференции Channel Focus в Будапеште выступал один консультант, предлагавший услуги по оценке ROI, и некоторых он, безусловно, «подцепил». Хотя я в это не верю. Можно и нужно оценивать эффективность. Но это другое.

Когда формируется политика развития каналов сбыта, самое главное — это данные, которые можно потом анализировать. Конечно, мы это делаем, ежеквартально анализируя наши продажи, получая из ИС очень большой объем данных. Наша ИС позволяет сделать любые «срезы» по каналу сбыта. Исходя из этого мы анализируем наши слабые места и планируем маркетинговые акции, после чего оцениваем результаты.

Во-вторых, проблема в том, что это, скорее, работа вендора, потому что у него поле намного больше, ему это намного интереснее, и он может применять больше критериев. Но возникает вопрос правильности и достоверности получаемой информации. Например, о результатах разных маркетинговых акций. Наверное, где-то в штаб-квартире вендора сидит аналитик, который всю эту информацию получает, структурирует и анализирует. Но насколько можно доверять его выводам? Тот же вопрос возникает и в отношении достоверности данных о бизнесе в регионах, которые сообщают дистрибьюторы.

Да и наши дилеры часто не заинтересованы давать нам достоверную информацию о состоянии бизнеса в своем регионе, опасаясь, что дистрибьютор использует ее им во вред, например решит открыть в их городе региональный офис, что может порадовать далеко не всех местных партнеров».

Доверие канала. Как его заслужить, проверить и измерить? И вообще нужно ли этим заниматься?

Максим Сорокин, президент компании OCS, вице-президент по стратегии холдинга НКК

«Надо ли завоевывать доверие канала? Да это просто основа успешного бизнеса. Мы уверены, что львиная доля успеха OCS — результат наличия у нас большого количества лояльных партнеров. Говоря «львиная», я опираюсь на конкретные цифры: мы анализируем деятельность компании и учитываем, в том числе, за счет чего и за счет КОГО мы выросли.

Проверяется лояльность в ходе конкретного взаимодействия. А вот с измерением сложнее. Ведь измерение — это не анализ результатов прошедшего квартала или года. Измерение направлено в будущее, на то, чтобы влиять на будущие результаты. Конечно, все измеряют немало параметров — частоту закупок, динамику средней величины закупок и др. Но все это имеет весьма косвенное отношение к лояльности. Лояльность — это отношения, благодаря которым тебе дают возможность отличиться, проявить себя, тебе дают право последнего слова. Измерить отношения просто по показателям бизнеса невозможно. Если бы я работал на рынке услуг для конечных заказчиков, я бы пытался измерить лояльность, задавая вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям и знакомым?» Именно он отражает степень лояльности лучше всего. В дистрибьюторском бизнесе такой вопрос не отразит реальной картины — многие партнеры конкурируют между собой. Мы думаем о том, что могло бы послужить такой лакмусовой бумажкой для дистрибуции, но пока не придумали».

Насколько вероятен переход к одноуровневой схеме продаж на отечественном ИТ-рынке? Когда и при каких условиях это может произойти?

Всеволод Крылов, генеральный директор компании RSI

«Если рассматривать три рынка (SOHO, СМБ и корпоративный), то об одноуровневой системе продаж имеет смысл говорить в случае корпоративных заказчиков и «сливок» СМБ.

Компьютеры для домашнего пользования будут покупаться в специализированных компьютерных магазинах, где собираются практически любые конфигурации под заказ, потому что производители в нашей стране вряд ли захотят (да и не смогут) обслуживать розничных покупателей таким образом.

На корпоративном рынке ряд производителей и сегодня занимаются прямыми продажами: самостоятельно осуществляют таможенную очистку, предоставляют оборудование в лизинг. Это не принимает массовых масштабов, потому что сегодня так никто задачу не ставит, непрямые каналы продаж работают хорошо. Но если понадобится, то в течение года вендоры способны перестроиться, и тогда, учитывая их финансовую мощь, конкурировать с ними будет очень сложно. Надеюсь, что в ближайшие пару лет нам такое не грозит, потому что для этого финансовая и логистическая системы в стране должны быть куда более прозрачны, чем сегодня».